Loading...

Hein Piller, Director Business Development bij TMA, bezocht het afgelopen jaar veel verschillende organisaties, van MKB tot corporates, van profit tot non-profit van old- tot newskool. Wat hem opviel was dat elke HR-professional die hij hier sprak, aangaf dat het ‘traditionele beoordelingsgesprek’ ter discussie stond, werd aangepast of zelfs overboord werd gegooid. Hein: “Veel HR-afdelingen worstelen met de vraag: ‘Niet meer beoordelen, maar wat dan wel?’

Het nut van beoordelen

“Voordat je gaat innoveren, moet je je afvragen waarom je beoordeelt. Het beoordelingsgesprek bestaat om meer controle en grip te krijgen op het functioneren en de beloning van medewerkers. Het functioneren en de beloning zijn één-op-één aan elkaar gekoppeld in dit gesprek. Soms heb ik het idee dat het functioneren om twee redenen wordt besproken. Een; om grip te hebben op oneindig uitgekeerde bonussen en hoge salarissen. En twee; om controle uit te voeren op medewerkers die ondermaats functioneren.

De rol van het management

Als je aan de slag gaat met een nieuwe inrichting van de gesprekkencyclus, bepaal dan eerst de rol van het management. Maar ook, hoe sturen leidinggevenden hun medewerkers aan in hun ontwikkeling of beoordeling?

HR-professionals vertellen mij met regelmaat dat het ’beste jongetje of meisje van de klas’ manager wordt. Het idee dat ik daarbij krijg, is dat de meeste managers nog steeds vakspecialisten zijn, experts op de inhoud. Zonder kennis kun je overigens niet aansturen. Als het gaat over de aansturing van een organisatie, bestaan er drie dominante aandachtsgebieden: de inhoud, de mensen en de business. Niemand kan deze drie rollen optimaal vervullen. Mensen hebben vaak één dominante voorkeur voor een rol. Soms zijn ze in staat om een tweede rol goed te vervullen, maar alle drie? Dat blijft een utopie.

In de praktijk zie ik dat de inhoud en de business vaak is oververtegenwoordigd in het management. Maar het ‘people’ deel blijft onderbelicht. In dít deel zitten ook de gesprekken met de medewerkers over hun ontwikkeling. Wanneer het voeren van kwalitatief goede gesprekken onder de verantwoordelijkheid van de leidinggevende valt, vraag je dan af hoe je managers daarin gaat begeleiden.

Weg met structuur

Met het overboord gooien van het ’veroordelingsgesprek’, zegt HR ook vaak dat er meer behoefte is aan flexibiliteit. Misschien wel gesprekken zonder structuur. Ook staan systemen ter discussie omdat ze te ingewikkeld zijn geworden. Zélf denk ik niet dat het de systemen, structuren of processen zijn die zorgen dat medewerkers zich niet gehoord voelen. Het zijn vaak drogredenen en verbloemen het feit dat het spannend of lastig gevonden wordt om een goed gesprek te voeren.

De juiste focus

Het beoordelingssysteem is ingericht voor ongeveer dertig procent van de organisatie, namelijk de high potentials en underperformers. Wil je het beloningsysteem versimpelen, laat medewerkers die goed functioneren er een periodieke loonsverhoging bij krijgen. En wil je werken met bonussen, keer deze alleen uit bij een objectief gemaakt resultaat als omzet of doelstelling. Zo haal je die financiële prikkel weg uit het gesprek. Tegenwoordig is het noodzakelijk om een verbeterplan aan te bieden aan medewerkers die onder de maat presteren, waarbij het vastleggen en controleren verweven zit in ons arbeidsrecht. Ik neem aan dat je niet een zwaar en ingewikkeld beoordelingsproces wilt introduceren voor die dertig procent van je organisatie?

En dan, hoe pak je het aan?

  1. Voer verplicht één ontwikkelgesprek per jaar. Ga met de medeweker in dialoog en stel als doel dat de medewerker wordt begeleid in zijn of haar ontwikkeling die bijdraagt aan de organisatiedoelen.
  2. Vermijd tijdens dit gesprek onderwerpen als beloning of disfunctioneren.
  3. Denk er eens over om niet de leidinggevende het gesprek te laten voeren, maar een interne professional die talent heeft om mensen verder te brengen en te coachen. Houd de leidinggevende wel in de loep zodat hij of zij inzicht heeft in de resultaten.
  4. Wil je belonen, doe dit dan zo eenvoudig, objectief en simpel mogelijk. Richt je systeem in op die zeventig procent van de organisatie die prima functioneert. Mensen die ondermaats functioneren, drijven wel boven in de verplichte ontwikkelgesprekken, waarbij een verbeterplan vaak volstaat. Ook kunnen de medewerkers die in aanmerking komen voor een loonsverhoging of bonus dit bespreekbaar maken tijdens een tweezijdig gesprek.

Het nut van een nieuwe inrichting

Beoordelen gaat over grip, controle, geld en functioneren, terwijl de huidige arbeidsmarkt en economie schreeuwen om het langer binden en boeien van talenten. De vraag bij de directie moet eigenlijk zijn; ‘Kunnen we inzichtelijk krijgen of we iedereen voldoende in staat stellen om zich te ontwikkelen in een veilige, fijne omgeving zodat ze de beste performance en bijdrage kunnen leveren aan de organisatie?’”

Break-out sessie: Input voor een goed gesprek

Op 30 oktober tijdens de Overheidsdag geeft Hein Piller een break-out sessie over ‘Input voor een goed gesprek’. Hierin legt hij uit hoe je een goed gesprek voert en welke tools of methodiek je kunt hanteren om ontwikkeling centraal te stellen. Ben je er bij? Meld je hier aan.

Lees ook het blog “Investeren in mensen? Stop met beoordelen!” van Elly Oude Elferink (Ginger HR Consultancy). Elly vertelt over beoordelen en waarom het – voor meer werkgeluk en employability – zinnig is om alternatieven te zoeken..

2018-10-25T17:45:52+00:00